Nous poursuivons notre étude sur l’organisation tactique. Nous allons nous occuper du rôle d’un chef d’agrès sur intervention, en comparant ce qu’il fait aujourd’hui, en subissant un déroulement, avec ce que notre système d’organisation va pouvoir lui permettre de faire.
Car si l’organisation se met en place, encore faut-il que le chef qui va se retrouver à la tête d’un tel groupe soit apte à tenir son nouveau rôle.

La mise en place de notre système d’organisation est une chose, mais nous avons vu, avec l’exemple du Lidl, que si le chef ne prenait pas pleinement conscience de son rôle, ne profitait pas de ce que l’organisation lui fournissait, le résultat n’était pas meilleur que dans une situation de chaos.

Le rôle du chef
En incendie, le rôle du chef a toujours été sujet à discussion. Nous parlons évidemment du chef d’agrès donc de celui qui commande le premier engin ou au plus deux engins.
Si nous nous intéressons à ce chef donc à ce "petit niveau", c'est pour une raison simple: sauf rares exceptions (explosions, attentats…) un feu démarre petit, évolue et prend de plus en plus d'ampleur. Rendu à un certain niveau, il se stabilise, plus ou moins longtemps suivant le combustible disponible, puis il décroît. Or, ceux qui arrivent dans la phase de croissance du feu sont les sapeurs-pompiers du service incendie le plus proche. Dans bien des cas, ce n'est qu'un engin incendie, avec un équipage de 6 ou même seulement 4 hommes. Lorsque le premier engin gère correctement la situation, il peut éteindre rapidement. C'est le cas décrit dans l'article sur le feu géré par les sapeurs-pompiers de Mouscron. Lorsque les choses "dérapent", la première équipe se fait déborder. Le feu prend alors de l'ampleur, et les renforts arrivent. Mais en fin de compte les renforts arrivent généralement alors que le feu est dans sa phase stable.
Le problème principal se situe donc au niveau de notre premier engin car bien souvent c'est de lui que va dépendre la suite des événements.

Dans la situation traditionnelle ce premier chef est en même temps celui qui analyse et celui qui doit donner des ordres. Nous avons vu au fur et à mesure des articles que, sauf rares exceptions, ceci ne fonctionnait pas correctement.

La discipline
Souvent lorsque l'on soulève le problème du temps qui manque pour analyser alors même que l'équipe commence à s'activer, la réponse qui est donnée concerne la discipline. Le personnel n'est pas discipliné et il suffirait donc d'un coup de baguette magique et de quelques coups de pieds au c… pour que tout rentre dans l'ordre. D'ailleurs chacun est persuadé que dans son service, tout va bien. Car c'est une évidence: l'indiscipline, les gars qui font n'importe quoi, c'est chez les autres.

Après une analyse des différentes unités incendies, nous pouvons dire que, mondialement, il ne semble exister que deux unités de sapeurs-pompiers dans lesquelles la discipline est relativement exemplaire. Ce sont la Brigade des Sapeurs-Pompiers de Paris (BSPP) et le Bataillon des Marins-Pompiers de Marseille (BMPM). Cela semble s’expliquer par un contexte national particulier. En France, à part ces deux unités militaires, les sapeurs-pompiers sont civils et il y a un grand mélange de professionnels et de volontaires. Un jeune Français qui veut être sapeur-pompier commence souvent par "la Brigade" ou "le Bataillon". Là, il subit la discipline et n’a pas grand chose à dire. La vie à Paris ou à Marseille n’étant pas forcément supportée longtemps, la fiancée étant restée en province, au bout de quelques années, ce sapeur-pompier quitte son unité militaire et incorpore une unité civile. Sur Paris et Marseille, en moyenne les sapeurs-pompiers sont jeunes. Ceux qui restent à la BSPP ou au BMPM sont des militaires dans l'âme. Ils deviennent les "anciens" et n’ont pas beaucoup de mal à se faire obéir. Dans d’autres pays, le sapeur-pompier ne peut être que militaire car seul ce type de fonctionnement existe. Il reste donc dans son unité, même si cela ne lui plait plus. Il devient une sorte de fonctionnaire, pas plus motivé qu’un autre et la discipline s’étiole progressivement. Il existe ainsi des unités dites "militaires" ou "professionelles" dans lesquelles la discipline n’existe qu’en façade et dans lesquelles le niveau de compétence est inférieur à celui du plus petit corps de volontaires Français!

Les doutes des différents chefs d’agrès que l’on peut observer en intervention ne sont souvent que le résultat de cette confrontation entre un système théorique qui ne fonctionne qu'avec une forte discipline et la réalité du terrain et du personnel, auquel s’ajoute progressivement un dérapage dans les actions.

Le chef actuel est ainsi pris dans une mouvance sur laquelle il ne peut agir: impossible de faire une photo et de réfléchir sur une situation lorsque celle-ci est mouvante et surtout mouvante de façon désordonnée. Du point de vue du commandement certains ne se rendent pas compte de cette situation. Heureux les simples d'esprit! Mais d'autres en prennent conscience. Ainsi, j'ai eu il y a quelques jours une discussion avec un officier des sapeurs-pompiers militaires de Brasilia. Lors de cette discussion, la présentation du système tactique qui fait l'objet de ces articles lui a paru une solution idéale, mais non applicable dans son cas. Non que la solution ne fonctionne pas, bien au contraire, mais parce que cet officier est confronté à un niveau d'inorganisation tel que les interventions se déroulent quasiment au hasard et que le système, dans sa totalité, évolue en produisant de plus en plus de paramètres, tous plus flous les uns que les autres. Se trouvant un peu dans la situation d'un mécanicien qui devrait réparer une voiture en train de rouler, il cherche avec quelques-uns de ses collègues non pas à corriger cette situation (car cela lui semble désormais utopique), mais à gérer l'aléatoire!

Si nous observons cette situation du point de vue commandement, nous pouvons aussi l'observer depuis l'intérieur de l'équipe. Récemment un des membres du site m'a fait part de son expérience au sein d'une équipe totalement désorganisée, lors d'un incendie. Même si lui, issu de la BSPP, a cherché à travailler avec rigueur, le chaos ambiant a rapidement pris le dessus. Ce sapeur-pompier a alors commencé à réaliser des actions qui ne lui ressemblaient pas: il est devenu partie prenante de ce chaos. Un peu comme un individu seul voulant arrêter une foule en mouvement. Entraîné par celle-ci, il en devient un élément. La panique et le désordre ont ceci de particulier qu'ils se communiquent plus facilement et rapidement que le calme et l'organisation.

"La masse, privée d'un maître, a tôt fait de subir les effets de sa turbulence. Les plus habiles marins ne quittent point le port si personne ne règle la manœuvre et quatre hercules ne lèvent pas un brancard s'il ne se trouve quelqu'un pour rythmer leur effort. En face de l'action, la foule a peur, l'appréhension de chacun s'y multiple à l'infini de toutes les l'appréhensions des autres". (Charles de Gaulle / Le fils de l'épée)

Or cette inorganisation qui va gagner le groupe, il faut coûte que coûte la gérer dés qu'elle apparaît et même avant qu'elle n'apparaisse. Car elle va engendrer rapidement une baisse de performance, très difficile à rattraper.

"L'expérience historique montre à l'envi que le sentiment de la défaite s'installe dans une troupe, à commencer par ses chefs, longtemps avant que le taux de perte ne rende l'unité inapte à combattre. Les troupes invincibles sont celles qui refusent d'admettre qu'elles sont vaincues et l'histoire leur donne souvent raison car, même battues, elles disposent encore d'un potentiel significatif, assez pour renverser la balance" (Général Yakovleff "Tactique Théorique").

Notons que nous trouvons ici la validation d'un point essentiel en ce qui concerne la réussite exemplaire décrite dans l'intervention de Mouscron: sur cette intervention, le personnel ne doute pas. A l'inverse, l'article sur l'extinction, avec les sapeurs-pompiers Américains incapables d'éteindre un feu de voiture, montre bien un groupe d'individu qui se disloque progressivement sous l'efet du doute.

La MGO et l'impact sur le chef
En France, une grande partie du travail se base sur la Marche Générale des Opérations (MGO), Utilisée en France ainsi que dans un grand nombre de pays, elle stipule que l’action à entreprendre en premier, c’est la reconnaissance. La MGO se trouve décrite dans le Règlement d’Instruction et de Manœuvre (RIM -  Chapitre IV – Pages 863 et suivantes) dont la première édition date de 1954.

Tant que cette MGO s’appliquait dans le contexte de sa rédaction, tout allait bien. A l’époque, pas d’appareil respiratoire, des tenues offrant une faible protection et des lances peu efficaces en intérieur. La reconnaissance consistait à faire le tour complet de la structure pour l'analyser, mais rarement en y entrant. Lorsque les équipements se sont améliorés, certains chefs en on déduit que la reconnaissance consistait à entrer, chercher le feu, ressortir et dire exactement au personnel où il se trouvait.

Ceci amenant immédiatement une question ; pourquoi ne pas avoir cherché le feu avec une lance pour éteindre directement une fois le feu trouvé ?
De plus, une des règles de la MGO semble avoir été oubliée : "La mise en œuvre des lances facilite, dans bien des cas, le sauvetage ; les flammes sont abattues, la chaleur diminue, les chances d’asphyxie sont moins grandes, les personnes exposées reprennent confiance, les escaliers peuvent redevenir praticables et c’est la voie la plus sûre pour opérer des sauvetages ou des mises en sécurité" (RIM – Page 865). Le document "Approche Tactique des feux de locaux", en indiquant qu’il faut "attaquer pour sauver", ne fait que reprendre ce que la MGO annonce déjà.
 
Avec l’évolution des feux le chef s’est rapidement trouvé entre deux attitudes possibles : soit il s’équipe totalement et participe directement à l’action soit il ne pas met d’équipement "de feu" et reste en dehors de l’action. Du moins en dehors de l'action du personnel.

En fait, le chef doit avoir la possibilité d’intervenir, tout en conservant cette capacité en réserve. Il doit prendre conscience que son action, pour être efficace, doit être l’action d’un chef et non pas l’action d’une simple intervenant "de plus".
Dans le domaine militaire, nous trouvons des exemples de cette aptitude au commandant, celle où le fusil d’un chef et plus qu’un fusil et où son épée va en entraîner 100.
Les descriptions que l’on trouve concernent bien évidemment des faits d’armes de haut niveau, l’histoire ne conservant que ceux-ci. Mais leur lecture permet de bien comprendre le rôle particulier de celui qui dirige.
Dans son document "Le soldat de l’antiquité" (1933), Charles de Gaulle analyse les armées antiques et cite l’exemple de César: "Les Nerviens surprennent un jour l’armée qui se préparait à camper ; un grand désordre se produit ; les 12éme et 7éme Légions, enveloppées par l’ennemi, perdent en quelques instants tous leurs centurions. La 10éme Légion, réfugiée sur une colline, hésite à se porter en avant pour les délivrer : le Consul y court, suivi de quelques braves, et son exemple entraîne tout le monde". Nous voyons bien dans cet exemple que César n’est pas une "épée de plus". C’est le chef et son but n’est pas de faire, mais bien d’inciter à faire. Pour reprendre une expression simple, il va seulement "donner un petit coup de pouce".

En revanche nous avons des exemples de gestion désastreuse, qui prennent des aspects assez divers. Cette fois encore, Charles De Gaulle nous livre quelques réflexions qui rappelleton à certains des situations vécues en intervention. Au sujet du commandement, il indique "Parfois le chef, inapte à décider, se donne par l’agitation l’apparence et l’illusion de l’activité, et s’attachant à quelques détails, consume en interventions accessoires et désordonnées son désir d’influer quand même sur les événements".
Le chef, inapte à diriger ou inapte à prendre l’initiative, peut également prendre une attitude inverse, également décrite par De Gaulle "On voit, le 16 août 1870 à Rezonville, le Maréchal Canrobert, ayant engagé vers le bois de Tronville les unités qu’il a sous la main, discernant fort bien que la décision pourrait être obtenue à sa droite si l’on y portait quelque effort, mais en se gardant de le faire parce qu’on ne lui a pas dit, bornant son action à observer le combat sans chercher à le diriger, fumant cigare après cigare à son poste de commandement de la Voie Romaine et recevant les obus avec philosophie".

En incendie, ces exemples de gestions désastreuses se retrouvent également à de très haut niveau. Des colonels ont ainsi été vus, suants à tirer des tuyaux, face à un feux qui avait fait perdre pied à l’ensemble du personnel, gagné progressivement par le doute, puis par la panique.

Or lorsque le chef perd sa conscience de chef et redevient un simple "homme de plus", tout est perdu. Face à la dégradation d’une situation, le groupe, initialement cohérent, va progressivement se fissurer pour, en fin de compte, ne plus être qu’un ensemble d’individus, ayant seulement le doute et la peur comme points communs.
Pour reprendre une notion de gestion de projet, nous démarrons avec 1 équipe de 6 ou 8 personnes et nous finissons avec 6 ou 8 équipes de 1. D’un point de vue nombre, c'est identique. Mais pas en terme de rendement.


L'erreur du chef comme exécutant
D’un regard extérieur, nous pouvons dire que voir un "chef" prendre la place d’un exécutant, c'est le signe d’une désorganisation. Notons d’ailleurs que cette désorganisation peut être entretenue par le système. Ainsi, sur certains secteurs d’intervention, le "chef" est avec le binôme pour lui indiquer où arroser.
Si cette indication est nécessaire, cela veut dire qu’il est grand temps de revoir la formation du binôme. Si par contre le binôme est compétent, c’est lui manquer de considération et à terme le décourager ou l’inciter un jour où l’autre à dire au chef "tu n’as qu’à faire toi même". De plus, le chef n’a plus la vision globale qui doit être la sienne. En clair, c’est courir vers des situations du type Lidl.

Certains chefs cherchent des excuses qui ne résistent jamais bien longtemps à l'analyse. Un officier d'un service incendie Belges dans lequel les "chef" sont avec les hommes, m'a ainsi raconté que sa présence juste derrière son personnel lui avait permis de sauver celui-ci, lors d'un incendie. Ceci justifiant à ses yeux cette position. Il avait effectivement sauvé son personnel en le prévenant, car le feu reprenait de l'ampleur suite à la rupture d'une fenêtre. Sauf que la fenêtre avait été brisée par un autre sapeur-pompier qui était monté sur l'échelle et avait pris l'initiative de créer cette ouverture. Le binôme avait donc été sauvé par le chef, alors même que la dégradation de la situation n'était que le résultat d'une erreur de ce dernier. Car son rôle n'était pas d'entrer mais bien de surveiller l'ensemble du personnel et donc d'empêcher les initiatives personnelles, toujours source de problèmes.

Là encore, les militaires analysent bien cette situation du chef qui "veut faire". Le Général Yakovleff dans l'ouvrage de référence "Tactique Théorique"est d'ailleurs particulièrement strict sur ce point: "Le chef qui se respecte n'a pas le droit de mourir au combat ou de s'y faire neutraliser, quoi qu'en dise les plus intrépides d'entre eux". Et le Général poursuit en ajoutant "Ce n'est pas par égoïsme ou par manque de courage que le chef évite de s'exposer inutilement, mais bien parce qu'il a des obligations vis-à-vis de sa troupe et que s'il est mort il ne pourra pas les remplir. La bravade n'est pas la bravoure. Les bonnes troupes le savent bien. Seul le soldat qui doute exprime le désir de voir son général à ses côtés".

En même temps, le chef doit savoir agir et ne pas rester trop distant. Sur un feu cela veut dire que le chef pourra porter une tenue de feu complète et un ARI sur le dos, mais sans brancher le masque. Son regard circulaire (il profitera de l’emplacement d’un cône de rassemblement par exemple) lui permettra de surveiller tout en étant prêt à agir. Sur un feu de voiture qui risque de se propager, il lui suffira de mettre son masque d’ARI et d’aller demander au binôme de changer de place. Puis il reviendra à son poste, retirera son masque d’ARI et reprendra son rôle d’observation.

Dans ce cas, l’équipement du chef peut être légèrement différent de celui du reste du personnel. Si pour des raisons d’étanchéité, de solidité  et de fixation, il peut être utile d’équiper le personnel d’ARI avec des masques "araignées", le chef sera peut-être plus à l’aise avec un ARI "à griffe", pour pouvoir le mettre et le retirer facilement. De même il pourra avoir un étui de bouteille ARI de couleur différente, tout comme son casque. Le chef doit toujours être repérable, comme la bouée de sauvetage!

Le chef guide et aide. Si le binôme a du mal à déplacer sa lance, il viendra aider, mais toujours temporairement. Il est le "bras en plus", juste quand il faut, mais pas plus, car une fois l’action relancée, celle-ci doit continuer sans lui. Si cette action a besoin de lui pour continuer, c’est que cette action a été mal dosée et cette erreur incombe au chef lui-même.

Pour finir…
Le chef doit donc rester à sa place de chef. Il utilise notre système d'actions pré-établies pour ne pas avoir à courir partout. Il reste calme, il est le point de confiance du groupe. Il remotive celui-ci par un simple geste, par un conseil. Il fait confiance. Et ce point est sans doute le plus important car si le chef ne fait pas confiance, c'est qu'il doute. Et s'il doute il ne peut pas soutenir sa troupe et sa troupe doutera également de lui. Car le doute est contagieux.

Bibliographie

• "Tactique Théorique". Général Michel Yakovleff. Edition Economica. ISBN-978-2-7178-5734-4
• "Le fil de l'épée et autres écrits". Général Charles de Gaulle. Edition Plon. ISBN-978-2-259-19139-5